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Reúne testimonios de trabajadores y trabajadoras del Hospital El Cruce y de distintos ámbitos de la salud que arriesgan sus vidas en la lucha contra la pandemia

Este miércoles 7/4 a las 23, se estrena en la TV Pública el documental “Primera Línea de Fuego”, de Sara Silvia Kochen.

Sara Kochen, también conocida como Silvia Kochen, es vice directora de la Unidad Ejecutora de Estudios en Neurociencias y Sistemas Complejos (ENyS, CONICET-HEC-UNAJ), investigadora principal del CONICET, médica neuróloga y directora audiovisual. Preparó este documental con testimonios de trabajadores y trabajadoras del Hospital El Cruce y de distintos ámbitos de la salud que arriesgan sus vidas en la lucha contra la pandemia.

Los hospitales provinciales Evita Pueblo, Iriarte, Lucio Meléndez, Oñativia, Mi Pueblo, el Hospital Municipal Oller, el Hospital SAMIC de Alta Complejidad en Red, El Cruce, junto a las Unidades de Pronta Atención y los nuevos Hospitales Modulares construidos en Florencio Varela, Quilmes y Almirante Brown, muestran cómo se ha organizado el sistema público de salud de la región para enfrentar la mayor crisis sanitaria de la que tengamos memoria producida por el coronavirus.

La sala de situación COVID de la red sudeste es un nuevo proyecto, nacido al inicio de la pandemia, en el mes de marzo de 2020,  con el objetivo de aportar al sistema público de salud de la región nuevas herramientas de gestión, que permitan monitorear los recursos disponibles de los principales centros de salud.

La sala permitió, a través de la implementación de un tablero de control, realizar el seguimiento y monitoreo de la gestión de camas y gestión de pacientes, aportando una valiosa información epidemiológica a quienes tienen la responsabilidad de tomar decisiones en materia de políticas sanitarias.

El desarrollo del software, diseñado por investigadores del Instituto Nacional del Cálculo, se adaptó a las necesidades y requerimientos de los trabajadores de salud de la red, lo que generó una rápida apropiación de la herramienta por parte de los mismos. 

El tablero permite tener una mirada integral del diagnóstico situacional, al centralizar la información en un sistema único, con la particularidad que dicha información es compartida por todos los integrantes de la red, brindando mayor transparencia sobre los recursos existentes y fortaleciendo la solidaridad entre los distintos hospitales. 

En un comienzo, cuando llegaban noticias desde China pero mucho más cuando las mismas comenzaron a llegar desde Europa, teníamos la sensación que las consecuencias de la pandemia serían devastadoras. Sabíamos que nuestras capacidades institucionales estaban debilitadas y los recursos humanos especializados eran insuficientes para enfrentar la crisis, lo que generaba un escenario desolador.

Ya con los primeros casos instalados, se empezaron a percibir las primeras señales o reflejos de un sistema de salud pública que comenzaba a tomar un protagonismo como jamás había tenido antes. Aviones que volaban en busca de insumos y tecnología, hospitales viejos y nuevos módulos hospitalarios, se preparaban para dar respuesta a una demanda que amenazaba con ser avasallante.

La región sudeste del conurbano de la provincia de Buenos Aires, conformada por los municipios de Quilmes, Florencio Varela, Almirante Brown y Berazategui, se presentaba como especialmente vulnerable y allí estaba el equipo de salud pública de los centros de salud, dispuestos a hacer lo necesario para reducir el impacto, para poner a disposición sus capacidades y experiencias, para ofrecer sus servicios, para acompañar y recuperar a quienes lo necesiten y requieran. 

Había que pensar en nuevas estrategias, lograr una mayor comunicación y coordinación,  potenciar las capacidades organizacionales, técnicas y operativas para generar mayor efectividad y en ese marco, la sala de situación aportó lo suyo para enfrentar la emergencia sanitaria.  

Administrativos; enfermeros; trabajadores sociales; investigadores; médicos; jóvenes y viejos, algunos con escaso recorrido hecho pero con cubiertas nuevas, otros con mucha historia en su haber, algo cansados, pero con sueños urgentes por cumplir; pesimistas testarudos y optimistas incorregibles; todos, brindándose a los otros y también a nosotros, a veces arriesgando demasiado, pero con la firme convicción de que hacen lo que hay que hacer y ponen lo que hay que poner.

La herramienta se fue adecuando y adaptando a la nueva realidad sanitaria, entendiendo que la misma es un proceso dinámico y dialéctico que aporta y se retroalimenta a partir de la información suministrada por quienes son los principales artífices de este proceso, que son los trabajadores y las trabajadoras de la salud. 

Terminó el año 2020 y el comienzo de esta nueva década, muestra que es largo y tortuoso el camino que queda por andar, sembrado con victorias y conquistas, que no debemos olvidar porque han sido grandes y costaron caro y muchas derrotas que debemos capitalizar para transformar el saldo en positivo.

Entramos en el segundo año de pandemia con muchos más conocimientos y avances tecnológicos que se perciben como esperanzadores y también con muchos desafíos por delante, como es lograr mayor equidad y justicia en la distribución de los recursos.

Nuestro sistema de salud pública ha demostrado tener una muy buena capacidad de respuesta, invirtiendo para el bien común, priorizando el cuidado y la atención para que le llegue a todos los que lo necesitan.

Cierto es también que ninguna acción que se implemente orientada a generar un impacto positivo en el sistema de salud puede llegar a buen puerto, si existen debilidades en la coordinación y organización. Ninguna intervención puede mejorar la salud de la población si el funcionamiento institucional es rígido, apático y lento en su capacidad de respuesta.

La Red Sudeste realizó un trabajo asociado y coordinado con los hospitales a partir del compromiso y la dedicación de todos los que se involucraron en la tarea de hacer frente a la pandemia, sorteando las dificultades y los obstáculos, desafiando el reto que significa trabajar como parte integrante de una red, con el objetivo puesto en construir un sistema más de salud más integrado. 

En ese contexto, la sala de situación se presentó como una estrategia político-sanitaria para superar algunas barreras, lo cual le otorga por un lado, una gran complejidad y al mismo tiempo le imprime una mayor proyección y trascendencia.

La sala de situación entiende a la red de salud como procesos de interacción, territorializados en servicios, que constituyen soportes para la vinculación de equipos de salud, investigadores, equipos académicos y actores políticos sanitarios, lo cual es clave para comprender los modos en que se genera conocimiento sobre la salud y sus aplicaciones concretas en procesos de atención, programas y políticas sanitarias. 

Actuaron como incentivos, las características propias de un instrumento de gestión transparente, que permitió socializar la información en tiempo real, lo que le imprime una dinámica particular al momento de contar de manera rápida y expeditiva qué efector de salud de la Red cuenta con más disponibilidad para direccionar la derivación de pacientes. 

Hasta el momento los procedimientos para realizar una derivación eran complejos y la información encriptada impedía que los procesos sean ágiles y cristalinos ya que quedaba a criterio del hospital receptor, sin que el hospital que solicitaba el recurso pueda constatar la existencia o no del mismo. 

En tiempos en los que está puesta la mirada en el desempeño de los sistemas de salud, resulta necesario abordar el problema de la fragmentación de manera imperiosa, buscando nuevas formas para hacer más con los recursos existentes, asignando prioridades a quienes más lo necesitan.

Los métodos de funcionamiento aislados e individuales, hasta ahora utilizados por los sistemas y servicios de salud, no han sido del todo efectivos y apropiados para hacer frente a las necesidades de salud de la población.

La implementación de la sala de situación COVID generó también algunas externalidades hacia el interior de las instituciones, como es la conformación de equipos multidisciplinarios pero por sobre todas las cosas, permitió darle un encuadre institucional y orgánico a los vínculos establecidos entre los distintos efectores de salud, apartándose de lo históricamente establecido relacionado con las relaciones personales y voluntarias, que sin dejar de ser importantes, no garantizan la continuidad de los procesos.

 La reforma del sistema sanitario es una materia pendiente desde hace muchos años y bien sabido es que los procesos de reforma sectorial requieren no solo de voluntad política, sino también del involucramiento y compromiso de los trabajadores de la salud y de la innovación de herramientas de gestión que permitan acompañar los procesos de transformación para producir resultados sanitarios exitosos.

 Texto escrito por el Dr. Alejandro Yacobitti, intengrante de la Sala Covid 

El Hospital El Cruce aprobó el “cupo laboral” para personas, travestis, transexuales y transgénero. La flamante resolución establece que los cargos de personal deberán ser ocupados en una proporción no inferior al 1% por personas travestis, transexuales y trangénero que reúnan las condiciones de idoneidad para el cargo en los términos del artículo 8° de la Ley N° 24.156 y en cumplimiento de lo dispuesto en el Decreto el Poder Ejecutivo Nacional.

Dicha resolución N° 146.2021 fue aprobaba por el Consejo de Administración el 25 de marzo del 2021. Esto convierte a El Cruce en el primer hospital nacional en aprobar el cupo laboral trans.

El HEC es precursor en el abordaje de estos temas fue el primero en implementar el protocolo de Actuación Institucional Ante Situaciones de Violencia de Género y/o discriminación por razones de género en el HEC para las y los trabajadores y para la comunidad. Realizó la capacitación para autoridades y personal en el marco de la Ley Micaela e implementó otras acciones que apuntan a subsanar las desigualdades generadas en el ámbito hospitalario por el género.

A fines del año 2020 la dirección del HEC firmó un acuerdo de gestión con el ministerio de Salud de la Nación en donde se comprometía a implementar dicho cupo.

Cabe destacar que a través del decreto 721/2020 firmado por el presidente Alberto Fernández, el jefe de Gabinete, Santiago Cafiero, y la ministra de las Mujeres, Géneros y Diversidad, Elizabeth Gómez Alcorta, se estableció que el sector público deberá contar con un 1 por ciento de representación trans, travesti y transgénero. Esta decisión fue publicada en el Boletín Oficial el 3 de septiembre de 2020.

Qué es el cupo laboral travesti-trans

El cupo laboral travesti-trans fue una iniciativa de la líder travesti y activista por los derechos humanos Diana Sacayán. Lo pensó como una estrategia para paliar la exclusión de sus compañeras: el 95 por ciento de las travestis y trans están o estuvieron en situación de prostitución. La Ley 14.783 se aprobó en la Legislatura de la provincia de Buenos Aires el 17 de septiembre de 2015. Un mes después Sacayán fue asesinada en su departamento del barrio porteño de Flores, en la Ciudad de Buenos Aires.